在资讯发达的信息时代，一个企业成功的保证就是速度、灵活性以及前瞻性，现代企业必须有一个行之有效的管理机制，尤其是面对如此大好的时机。物流企业唯有掌握了其管理机制中最核心且发展潜力最大的ＣＲＭ，才能有效监控企业运作，并适度下放决策以回应竞争形式的变化。值得欣慰的是ＣＲＭ在中国正以快捷权的速度普及，完成了从商品交换到信息交换再到观念转换的变革。 ; １ ;诠释ＣＲＭ ; ; ; ; ;在一个商业环境中，也许有很多行动策略可以让企业活下来。但大多数行动策略都是围绕收入和成本而展开的，而不是从根本上来设法在正确的时机向正确的客户销售更多正确的产品或服务。因此，许多企业现在更迫切需要建立客户资源，这就要求企业加强对客户资源的管理，即加强客户关系的管理。这种思想并不是新的，只不过它告诉人们一个重要的道理：只要企业能够确切知道“客户真正需要什么”，企业的短期、中期和长期收入都会发生变化。而在今天快速响应的环境中，企业以前所采取的成本削减方法往往难以抓住问题的本质，容易束缚企业的响应能力。既然客户关系管理如此重要，那么什么是客户关系管理？ＣＲＭ（CUSTOMER ;RELATIONSHIP ;MANAGEMENT客户关系管理）简单地说就是一个获取、保持和增加获利客户的过程。它以一种“一对一营销”的理论为基础，通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终帮助企业将涉及到客户的各个领域完美的集成于一体，使得企业可以低成本、高效率地满足客户的需求，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。企业对客户管理的概念并不陌生，几乎所有的企业都采用了不同的方式管理已有的客户，例如用手工记录或使用EXCEL、WORD等工具进行简单管理。随着竞争环境变化和企业不断提高对客户管理的认知，这些管理方式和手段已经无法满足要求。 ; ; ; ; ;ＣＲＭ（客户关系管理）的概念最早由美国企业界提出。客户关系管理概念可以从以下方面理解： ; （１）客户关系管理重新诠释客户??客户对象不仅是已经与企业发生业务往来的现有客户，它还应包括企业的目标客户、潜在客户、业务合作伙伴等。 ; （２）客户关系管理重新定义客户管理范畴??客户关系管理除包含传统的客户管理外，还包括相应的市场管理、销售管理、服务管理、客户关怀、分析决策、销售机会挖掘、合作伙伴管理、竞争对手管理、产品管理和员工管理等。 ; （３）关系管理强调业务进程管理??业务进程管理包括：业务产生、业务跟踪、业务控制、业务落实和业务评价等环节。业务进程的管理是实现市场、销售、服务的协同工作，确保企业目标达成的有效手段。 ; （４）客户关系管理的核心客户价值管理??客户资源是企业最重要的核心资源。客户关系管理的客户价值管理将客户价值分为既成价值、潜在价值及模型价值。通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。在提供从市场营销到客户服务与关怀的全程业务管理的同时，对客户购买行为和价值取向进行深入分析，为企业挖掘新的销售机会，并对未来的服务发展方向提供科学、量化的指导依据，使企业在快速变化的市场环境中保持永续发展能力。 ; ２ ;ＣＲＭ的作用 ; ; ; ; ;物流企业客户关系管理的发展，在这个日新月异的市场经济环境下，推陈出新??内部资源和外部资源的整合不仅彻底改变了企业的管理和运营模式，也直接提高了物流企业的竞争能力。以往物流企业合理化的措施主要通过以下四种方式来实施： ; （１）降低物流成本费用，减少服务成本； ; （２）缩短生产周期，加快资金周转； ; （３）压缩库存，减少流动资金的占用； ; （４）通过物流改善提高企业的管理水平。 ; ; ; ; ;这些措施都基于物流的环节进行，即运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工和物流信息等内容。随着因特网的飞速发展，内视型的管理模式不再适应激烈的竞争，尤其是当今的物流企业，它是客户与客户之间传递货物的中转站，客户即是它的安身立命之本。没有了客户企业将濒临破产和倒闭。据分析，一个企业只要比以往多维持5%的客户，则利润可以增加100%。美国航空公司首席执行官－唐德•Ｊ•ＡＭＲ曾说过：“自由市场竞争的精灵是客户…是他们决定着谁赢谁输，而不是别人。而且最终，客户将是最大的赢家。”的确，客户关系已变成一种看得见，摸得着的东西，它就是企业实实在在的资源，企业的长期价值，企业的未来竞争力，都取决于企业如何成功管理自己与客户之间的关系。客户不仅仅是利润的最终来源，他们也应该被包含在企业组织的内部资源中。这一资源的维系就是对客户关系的维系，而对客户关系的维系，就是对企业未来的维系。 ; ; ; ; ;日本日通公司，其海运服务通过全球系统为全球客户服务，其全球服务系统称为“ARROW ;INTL”?它将独特的硬件、软件技术和网络功能融为一体，为全球范围小批量海运货物提供门到门服务。日本通用公司的客户管理体制：行业为大客户、地区建设分支店、总部设立协会仲裁。 ; 瑞士泛亚班拿（PANALPINA）的企业战略以“综合运送”的观念为基础，不向客户提供单独的标准化服务，而是提供综合的以用户为中心的灵活的解决方案，以充分满足客户的各种需要。 ; ; ; ; ;美国最大的钢铁分销配送商－瑞森公司与宝钢合资设立宝森公司，从通用别克公司和大众公司入手进入中国市场，专门从事汽车、家电领域的专业物流服务。它的客户管理体制为：外勤地毯式布局、内勤约束性操作、管理科学化奖惩；内勤研究客户（调研），外勤找到客户（谈判）；内勤管理客户（操作衔接），外勤跑客户（上门服务）；内勤看外勤（监督），外勤促内勤（推动服务）。 ; ; ; ;UPS的客户管理点状操作功能设置??最经济设施投入（在客户管理点上操作设施一般限于配送服务的中转需要），最小化操作功能设计（点状操作功能仅仅是转送，不搞分拣，没有增值服务），最佳化成本时间质量控制（经科学计算，本城递送到芝加哥后，分拣送回，其成本出错率都比纽约直接处理更低）。 ; ; ; ; ;我国中外运空运公司在这方面起到带头作用。作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，对客户实行全程负责制。中外运空运公司对每一个环节负全责，即货物从工厂提货到海、陆、空运输及国外的异地配送等各个环节负全责。对出现的问题积极主动协调，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保货主的利益。 ; ３ ;ＣＲＭ的成效 ; ; ; ; ; ;“物流给了我们什么？从表面上看是零库存、零距离和零运营资本，但最重要的还是给了企业核心竞争力，即能够在市场上获得用户忠诚度的能力。”海尔带头人张瑞敏的话确实有很强的说服力。网络经济时代，海尔物流从千姿百态的经济形态中脱颖而出，并最终打败对手，成为中国物流企业的领头羊，其成功之道带给大家无限的好奇。 ; ; ; ; ;为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代化物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代化物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大的推动了海尔电子商务的发展。当然光靠技术上的创新是不够的，又应对了张瑞敏的一句话：“核心竞争力并非意味着你一定要生产一个核心部件。DELL不生产软件，也不生产硬件，而是从INTEL，从微软采购，但它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。” ; ; ; ; ;海尔做物流，带给中国物流界最大的疑问恐怕还是海尔为什么自己做物流；而海尔做物流，带给中国物流界最大的好奇一定是海尔怎样在做物流。海尔两手抓：一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。在一天内完成“客户－商流－工厂计划－仓库－采购－供应商”的过程。海尔独具特色的“一流三网”充分体现了现代化物流的特征：“一流”是指以定单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。它对客户的响应速度之快是诸多物流企业无法比拟的。那么海尔的客户关系管理方面是怎样做的呢？ ; ; ; ; ;第一，深入ＣＲＭ三个层面。第一层面是操作型ＣＲＭ，主要方便与客户的交流，简化操作流程；另一层面是分析型ＣＲＭ，就是要了解客户的需求；还有一个层面是协同型ＣＲＭ，比如整合各种渠道，协调各个部门之间的联系等。从海尔的决策图可以看出：客户关系管理主要集中在服务部，各行业间的密切协作为客户资料的收集提供很大的帮助。 ; ; ; ; ;第二，客户服务和支持（CUSTOMER ;SERVICE ;AND ;SUPPORT ;CSS）。海尔洗衣机为北方缺水地区提供节水型洗衣机就是很好的例子。CSS是与客户联系最频繁的部门，而且对保持客户满意度至关重要。互联网的快速发展提高了客户、合作伙伴和潜在客户的自我服务能力。 ; 第三，数据整理。客户资料的搜集和建立完善的客户信息资料，从而使客户资产成为企业的重中之重。客户资产已成为审视企业盈利能力新的视角，并以此来审视客户、市场营销、信息管理和企业战略。海尔从企业物流向物流企业的转移在客户资料的整理上无疑是一次挑战，但是海尔却做得漂漂亮亮：从客户数据库中挖掘出有用的“宝藏”??客户信息的亮点。 ; ; ; ; ;例如：海尔物流从做海尔家电到雀巢咖啡、ABB，目前海尔还成了日本美宝集团的物流总代理。全球最著名的零售巨头WALLMART由开始的直接零售到现在的定货上门。这一突变无不归功于客户信息，它将适当的商品，于适当的时机，在适当的商店，以最适当的价格和客户见面。 ; ; ; ; ;再看看其它同行业的状况：戴尔电脑公司的“直接经营模式”（DIRECT ;BUSINESS ;MODEL），全球知名电子券商CHARLES ;SCHWAB基于“为客户提供卓越服务”的理念始终走在世界前列，它明确地告诉我们：“一个面向客户的企业策略就是一套以客户为中心，能够顺利而低成本地收集那些原本掌握在客户手中的信息，并加以处理，以完成交易，并且能让客户再度光临的策略模块”。2002年全球客户关系管理（ＣＲＭ）市场出现了负增长，ＣＲＭ应用软件市场的收入全年下降5.4个百分点，之后从2003年开始反弹，2003将增长6.8%，2004将增长14%，到2007年增幅将达到12.5%。市场研究机构JUPTIER ;MEDIA ;METRIX ;估计，到2006年北美中低端ＣＲＭ实施正在给企业带来利润增加和股价的上涨，ＣＲＭ已经踏上了新的征程。ＣＲＭ的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为物流企业新增的价值是看得见、摸得着的。 ; ４ ;ＣＲＭ的目标 ; ; ; ; ;物流企业ＣＲＭ的成功之处无外乎把客户信息转化为企业知识，为客户服务和新产品的开发提供准确的依据。了解同行业运输工具的分布，仓库部门可提供储存空间和条件，包装过程中薄利多销的对策，货物品种的特殊性对装卸、搬运的限制，流通加工对产成品、半成品的处理，最后科学合理地处理物流信息。无论哪个环节都离不开客户的加入与支持。 ; ; ; ; ;物流企业以数据仓库、客户信息平台（CUSTOMER ;INFORMATION ;PLATFORM），并进一步搭配客户支持（CUSTOMER ;SUPPORT）以及客户交互（CUSTOMER ;INTERACTION）平台，建立起物流企业ＣＲＭ系统架构。通过对用户信息资源的整合，在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户。通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。
